行动/执行（Do）
这个工作流程管理系统的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供支持。星期一上午10点33分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢，还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对自己行动的态度将从期望（hope）升级为信任（trust），由此将大大提高你的行动的速度和效力。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个方法
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向来都抱着来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下，你是靠什么如何决定做什么和不做什么的呢？
答案是：靠你自己的直觉。如果你面前的工作都是经过了收集、处理、组织和回顾这几大步骤，那么，你也就已经完成了对工作和自身价值的全面思考，这无形中大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的直觉。
我已经逐步建立起三种方法，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或是是否去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加明智的决策。而这正是那些简单的时间管理法和优先事务管理法做不到的。
1.确定某一时刻具体行动的“四标准法Four-Criteria Model”
在星期三3点22分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
1.情景 Context
2.有多少时间 Time available
3.有多少精力 Energy available
4.重要性 Priority
情景——只有很少的一部分事情对地点没有什么特别的要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法），但是，大多数事情只能在特定的地点完成（在家或办公室）或者需要依赖某些特定的工具（如一部电话机、一台电脑）。而这正是限制我们选择行动的首要因素。
有多少时间——你所能支配的时间长短也是一个重要的限制因素。如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去执行那些耗时更久的行动。
有多少精力——你有多少精力呢？某些事情需要你头脑清醒、思路清晰、富于创造力；而另一些则要求你具备充沛体力。一些事情则对这两方面都没有特别要求。
重要性——当你考虑了情景、时间、精力这三个条件后，你就要选择哪个行动会给你最高的回报了。现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的精力指数为7.3（以10为满分）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖你此时此刻的判断力。为了进一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
2.评估每日工作的“三分类法Threefold Model”
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
l 执行事先安排好的工作
l 处理突发事件
l 安排自己的工作
处理事先安排好的工作——当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，按照电话清单拨打电话，记录头脑风暴的成果，或者准备同律师磋商的问题清单。
处理突发事件——通常会有些预料之外的事情突然冒出来，你可能不得不放下手头的工作来应付这些紧急情况。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你就放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发的事件，你肯定会为此付出一定的时间和精力。如果你转向处理这些突发事件的时候，也就证明你认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
安排自己的工作——安排你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的行动。当你加工这些信息的过程中，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情（处理突发事件的另一个版本），同时把其他数不胜数的事情分类归档。在这个过程中，相当大的一部分内容是明确那些不需要立刻执行的行动，并将它们分门别类地编入你的行动清单。
一旦你完成了对工作的安排，你也就完成了行动清单的更新。有了这些行动清单，在通过情景、时间、精力的筛选之后，你就能得到你能够选择完成的几个任务了。
最后，我们还要考虑的问题是：工作的实质是什么，工作的目标和完成的标准又是什么呢？
3.总体检视工作的“六级回顾法”
事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是，并没有一个可靠的模型工具，能够帮助你确定实际工作中各项任务的优先级。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到为了什么。至少可以从6个不同的层次对此进行审视。我们可以高度的概念进行类比：
l 5万英尺+：人生
l 4万英尺：3~5年的展望
l 3万英尺：1~2年的目标
l 2万英尺：责任范围
l 1万英尺：当前的项目/目标
l 跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：目前的行动——这是堆积了你需要处理的一切事务的工作清单：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要外出处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使地球停止运转、你不再接收更多的任务和信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把这些事情一一解决。
1万英尺：当前的项目/目标——当前需要完成的工作，通常数量在30~100之间。这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：责任范围——自身承担的种种责任和义务，使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为10~15个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。在工作方面，你的责任可能包括若干方面：如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，你的个人生活中也有很多的领域需要你的关注：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的项目清单进行分析和评估。
3万英尺：1~2年的目标——在生活的不同领域，你希望有哪些新的体验；通过的1～2年的努力，要为自己的工作开创一个什么样的新局面。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望某些事情尽快完成或到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时减弱对其他方面的关注。
4万英尺：3~5年的展望——展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标。外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地影响你其他各个层次的工作。
5万英尺+：生活——这就是我们整个生活的全景。你的公司为何存在？你自己为何存在？任何事物的核心意义为指导它的发展方向。本级别是整个检视工作的最高级别，是生活的终极指导。你制定的所有目标、前景展望、规划、目标及行动都由此决定，也都为此服务。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观，在现实生活中，经常会出现关于你生活或工作方向谈话与其类似。这些谈话将促使你考虑生活和工作的多个层面，也将催生出一些新的责任和新的工作任务。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质（What）以及落实的时机（When）作出恰如其分的判断和决策，那么，你的思考必须要包含大量因素。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3种方法来知道你选择行动，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。
博文
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